¿Qué oportunidades específicas identificamos para transformar el sector de Servicios Financieros con la nueva SBU?
La nueva organización sectorial nos permite, sobre todo, ganar foco. Y ese foco es clave para mejorar nuestra estrategia comercial y nuestro posicionamiento en el sector financiero.
Uno de los principales avances es la definición de una hoja de ruta clara, trabajada conjuntamente con el equipo de Ventas. El sector de Servicios Financieros es amplio y diverso, y no todos los subsectores tienen el mismo encaje estratégico. Bancos tradicionales y digitales, cajas rurales, sociedades de garantía recíproca, fondos de inversión, servicers de NPLs y Real Estate, boutiques de financiación especializadas o entidades públicas vinculadas a la reestructuración del sistema financiero son realidades muy distintas. La SBU nos permite analizar esa complejidad, priorizar y definir objetivos con mayor precisión.
Otro eje fundamental es avanzar hacia un rol de partner estratégico. Una unidad de negocio especializada nos ayuda a asegurar que Servinform pone el máximo foco y capacidades en aquellos clientes y subsectores que representan una oportunidad sólida y de largo recorrido. Además, el componente internacional de muchos de nuestros clientes amplía el alcance del sector y refuerza la necesidad de una SBU con visión global.
Por último, la SBU nos permite profundizar en nuestro conocimiento del sector. Esto se traduce en mejores propuestas de valor y en un posicionamiento más sólido. El objetivo es construir un equipo sectorial de referencia en Servicios Financieros, reconocido por los clientes y con capacidad de liderar proyectos tanto a nivel nacional como internacional. Partimos de una base muy buena, pero aún tenemos margen para crecer, aprender y evolucionar, y eso requiere foco y constancia.
¿Cómo aprovechamos la tecnología y la innovación para mejorar la experiencia de los clientes?
La tecnología y la innovación son palancas clave, y también una gran oportunidad de mejora. En ocasiones, no hemos sido capaces de trasladar a nuestras propuestas todo el conocimiento y las capacidades tecnológicas de Servinform, ni de identificar nuevas palancas más allá de nuestro catálogo actual. La nueva organización nos ayuda a corregir esto.
La SBU de Servicios Financieros actúa como un orquestador de capacidades. La cercanía al cliente de los Directores de Cliente, junto con la especialización sectorial del equipo de Soluciones, nos permite entender mejor las necesidades reales y detectar oportunidades de valor. Con ese conocimiento, y con una visión clara de nuestras capacidades operativas y tecnológicas, podemos colaborar de forma más ágil y eficaz con el resto de áreas de la compañía.
En el ámbito de la innovación, la figura del Especialista de Innovación transversal refuerza la identificación de oportunidades en clientes y propuestas de valor. Esto facilita la evolución de nuestras soluciones actuales y el desarrollo de nuevas iniciativas junto a los equipos de PAX y TD, siempre con una coordinación estrecha y un foco claro apoyado por el Comité de Innovación.
¿Cómo mejora este modelo operativo nuestra capacidad para ofrecer valor al sector financiero?
El impacto es directo: mayor especialización sectorial, más foco, mejor conocimiento del cliente y propuestas de valor más ajustadas, junto con una canalización más eficaz de las capacidades tecnológicas y de innovación de Servinform.
Desde el punto de vista operativo, el nuevo modelo también nos permite estandarizar, especializar y ganar eficiencia. Esto mejora los economics internos, pero también tiene un impacto positivo para el cliente.
Una operativa integrada facilita una mejor gestión de picos de demanda, una ejecución más sólida de proyectos en tiempo y forma, gracias a una visión integral y a una priorización clara, y una mayor competitividad en precio, un factor siempre relevante en el sector financiero.
¿Qué resultados medibles esperamos como consecuencia?
Aunque todavía estamos definiendo presupuestos y objetivos, si mantenemos esta visión y confiamos en el modelo, el resultado debería ser claro: vender mejor y ejecutar mejor. Y eso se traducirá en crecimiento de ingresos y mejora de márgenes.
¿Qué valores y visión queremos transmitir y cómo fomentamos la colaboración y la innovación?
Queremos construir una SBU de Servicios Financieros que asuma responsabilidad y no se ponga límites. Un equipo que se mire primero a sí mismo, que asuma plenamente lo que depende de cómo hacemos las cosas y que ayude a resolver incluso aquellas situaciones que se mueven en zonas grises.
La colaboración y la empatía son pilares clave. Apostamos por un equipo abierto, que comparte y da visibilidad, especialmente en un contexto en el que la SBU será el principal punto de contacto con los clientes o definirá el foco y las prioridades de la relación.
Será fundamental explicar el porqué de las decisiones, escuchar activamente y corregir rápido cuando sea necesario. Para ello, promovemos un modelo de gobierno ágil, basado en reuniones efectivas, con los actores adecuados, agendas claras y bien preparadas, evitando ineficiencias innecesarias.
De cara al mercado y a los clientes, aspiramos a ser un equipo referente, reconocido por su honestidad, flexibilidad, capacidad de escucha, compromiso y trabajo bien hecho, sin perder la humildad necesaria para reconocer límites y evolucionar cuando la hoja de ruta lo requiera.
